眾多企業已深刻認識到降本增效的緊迫性，但在實際操作中，成效往往不盡人意。

顯著現象：盡管許多信息化程度較高的企業已經構建起完善的數字系統，例如精確的BOM、嚴密的計劃運算邏輯等，但庫存利用效率卻普遍偏低，庫存金額居高不下，同時出現庫存積壓與短缺的雙重問題，給企業帶來了沉重的資金負擔。

企業面臨外部環境不確定性，使用了錯誤的計劃管理方式，最終會導致→生產產能浪費→資金大量占用→有效產能不足→訂單準交率低→庫存呆滯等眾多痛點。詳見以下三點：

做法：僅僅通過提報的月計劃需求或者季度計劃需求，進行計劃簡單相加后，審批簽字完就匯總給組織生產和采購。

后果：銷售和計劃完全脫節，交貨延期，倉庫大量呆滯，需求計劃流于形式。計劃無法獲取有效需求數量，需求預測形同虛設。

做法：計劃只能設置安全庫存去定時生產補貨，一旦需求出現波動，安全庫存隨時癱瘓，生產現場出現大量的急單和換線。導致生產周計劃變成了生產日計劃，最后只能提高庫存去應對銷售越來越急的訂單。

后果：交貨延期，倉庫大量呆滯，需求計劃流于形式。計劃無法獲取有效需求數量，需求預測形同虛設。

做法：計劃利用歷史的出貨數據，去判斷未來一段時間的需求，再結合當前庫存進行生產。

后果：一旦出現外部環境波動、歷史出貨數據出現偏差，需求預測會不斷偏離實際，造成計劃每個月對著歷史數據絞盡腦汁、銷售不斷催訂單，交貨延期。

“事前”管理：主要是計劃的編制和審核。通過目標和關鍵結果的層層分解，自上而下落地執行，智能分散到各個部門和最小作業單位，確保計劃的可行、可靠、可控。

“事中”管理：主要是對計劃執行效率和質量的管理。工作進度和完成狀態全過程動態監測，智能風險預警機制，對計劃執行過程中出現的各類偏差，做到實時預警和控制，及時督導和聯動調整，確保計劃執行效率、質量及風險掌控。

“事后”管理：主要是對計劃執行結果的管理。通過系統化考評機制，工作績效考核具體到執行人和關聯責任人，無需人工參與，自動執行考核標準，工作過程數據自動存檔，數據留痕，隨時可查詢和追溯。

實時了解各項計劃資源情況及其平衡關系，協調整合企業內、外部各方面可利用資源，使企業全部資源達到高效配置和利用。 并通過信息化管理系統，對所有計劃任務資源量變動進行實時平衡運算，任何影響計劃資源平衡關系的資源要素發生變動，都會在其發生變動時刻自動啟動計劃平衡運算，實時反映各項計劃資源情況及其平衡關系。

例如銷售訂單、安全庫存、生產預投及其它資源需求影響，都會在其發生變動的時刻，自動啟動計劃平衡運算并通過消息、警示、看板等方式將所出現的缺口信息通知計劃員。從而徹底解決產銷不平衡，頻頻缺料，以及大量庫存堆積，給企業帶來的巨大風險和損失。

生產計劃貫穿價值創造的全過程，從概念到投產的設計過程、從訂貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產成品的物質轉換過程以及全生命周期的支持和服務過程，涉及每一個部門，每一名員工。企業需要將生產任務分工序下達到各最小作業單位，根據生產任務總工期自動運算確定各序計劃開工時間、計劃完工時間，各工序物料消耗也直接分解到各工序最小作業單位管理，最小作業單位自己安排生產進度，自己進行物料消耗籌劃，職責清晰，利益明確，處于生產一線的各工序的最小作業單位真正成為了各項生產計劃任務的執行主體，大大提高了作業員工的自我管理能力以及企業目標化管理水平。

立項計劃是以項目實施為核心，以過程管控為關注點的計劃管理形式，分階段對項目進展過程進行組織管理，對項目實施過程中的各個相關資源要素進行系統協調管理，以及對項目預期目標達成率指標的長期追蹤的考核措施。例如， 新產品開發立項計劃，可將研發項目分階段下達給具體項目組成員，并明確各階段的任務內容、時間要求等，同時在項目各階段完成驗收后自動發放立項獎，使企業所有項目一直處于可控之下。與此同時，企業還需要建立起產品改進立項計劃、技術改善立項計劃等，實現一體化、精準化的立項計劃管理體系，不僅降低成本，還讓企業經營管理變得簡單、高效。